下一代继任家族企业，会遇到诸多挑战。
在某些情况下，公司雇员可能被迫服务多位领导，这些“领导”的职级有差异，更糟的是，“领导”会与他们竞争公司的同一职位；另一些情况下，由家庭政治引起的情绪和混乱可能会完全威胁到企业的持续发展。
这些独特的挑战给所有相关人员带来了极大的风险。为了避免这种情况，家族企业所有者需要解决这些潜在问题的方案——分离所有权和管理权。
什么时候需要专业管理？
家族企业，就其本质而言，是通过多代的行业经验传承来为企业增加价值。然而，复杂的家族关系，也会增加企业经营的风险。这一现实不仅较难获得资本市场的信任，而且管理不善最终会损害企业发展。
因此，家族企业要想专业化，同时雇用家庭成员和专业的非家庭成员，必须要规范所有权结构、权力和程序。
分离所有权和管理控制权通常是企业管理的一个组成部分，以确保企业的持续盈利能力和可持续性。也正是在这一阶段，家族选择专业化，而不仅仅只是家族企业时，开始建立一个成熟的家族办公室。
分离所有权和管理控制权的好处是多方面的。通过由专业团队进行企业管理，确保了业务的可持续性。即使未来的继承人对参与其日常运营并不特别感兴趣，企业的发展也不会受到影响。
分离也有利于资本的最大化。虽然企业内的每个股东有自己的投资偏好，但管理层的职责是确定最佳投资偏好，以确保所有股东获得最高利润。
然而，分离并非没有缺点。有时会导致决策速度减慢，在应对变化时不够灵活，以及当经营和管理企业的人之间出现利益冲突时出现的委托代理问题。尽管如此，优势大于劣势，劣势也可以通过实施健全的治理进行改善。
家族企业治理结构在经过专业设计后，能够成功地确保“家族企业”与“家族企业”的分离——在保持家庭和谐的同时提高公司利润。
为实现此类结构可采取的步骤包括：
制定所有者协议来管理企业所有者的活动，并明确规定允许和限制的活动，有助于确保所有权和管理权的有效分离。
毕马威的多米尼克•佩里加纳表示，家族一般需要两套治理方案。第一套规则，即家庭章程，划定家族行为和与企业的关系；第二套是股东协议或董事会章程，规定家族在公司内部的行为方式和关系。
一旦就这些规则达成协议，组织中的每个人都必须遵守这些规则。
麦肯锡认为，持久的家族企业往往具有强大的管理能力，通过管理方案，公司可以得到指导和控制。
尽管家族成员可以向管理团队提供的想法，但必须要有专业人士对其想法进行补充。任命一个由经验丰富的家族企业专业人士和外部人士组成董事会，是将所有权与管理层分离的有效方式。
董事会的任命方式因家族企业而异。有些人可能制定了规则，限制非家庭成员的数量。其他独立的、选举产生的成员，需要获取股东大会的批准。无论董事会是如何任命的，与组织的文化和技能矩阵相匹配的潜在董事都必须经过仔细和战略性的甄别、面试和招聘。
为了最大程度地减少组织内部的潜在冲突，实施完善、有效的治理结构和程序，至关重要。
这包括确保董事对股东负责的结构和程序，并通过任命非家族执行董事和薪酬管理委员会来尽尽量保护股东的利益。还需要制定财务奖励和激励政策，保证股东利益保持一致，同时确保这些政策是以股价或组织盈利能力等有形因素为基础，而不是以家族内部的地位为基础的。
这些结构和政策的设计，可以满足家族企业的独特需求，但应以降低风险和降低风险的方式实施和管理。
通过实施有效的治理措施，将所有权和管理权分离的家族和家族办公室不仅可以确保其业务的长期成功，而且可以确保家族和谐。这种做法不仅使家族成员能够积极参与，通过他们在特定行业的长期经验增加价值，而且还规避了可能破坏股东价值和业务本身的挑战。
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