单一家族办公室的人才困局

　　单一家族办公室的人才困局

　　“同样是20亿的管理规模，一个单一家族办公室的投资经理，和一个量化私募基金的投资经理，放在一起去比较职业发展和人才培养的话，这似乎就是个死胡同。”

　　家族办公室 一直是财富管理领域的塔尖，高大上的代名词，这几年在国内发展日盛，然而名声却不尽相同，在很多人看来现在国内号称家族办公室的，不过是三方财富管理机构的另一种叫法，穿透底层也是产品销售为主，这当然不是全部的真相，却也是不争的事实。

　　但是，在家族办公室的理论体系中，还有一类叫做单一家族办公室的，意指只为一个家族服务的私人机构，仍然风光无限。（毕竟不用募资，全部花自己的钱啊，根本不屑谈什么买方思维，就是买方本人了）。牛X是真牛X，风光却只是一面。

　　下文仅就我接触的一些单一家族办公室为素材来源，从存在形式、商业使命、组织形态，及面临的问题做简单梳理与总结。

　　1、存在形式与商业使命

　　名称

　　大部分的单一家族办公室并不自称为家族办公室，但也不排斥这一叫法，因为真的无所谓别人怎么看。所以简单来看，大部分都是注册为某某投资管理有限公司，或某某资产管理有限公司。

　　据最新的消息，现在某些地方已经可以在名称中注册“家族办公室”了，这一政策目前仅限极个别地区，同时还需要前期的尽调才能注册，至于作用和意义还不好说，但名称合规似乎是迈出了该领域监管的第一步。

　　规模

　　一般来说，设立单一家族办公室至少需要10亿人民币以上的可投资资产，这个数字没有论证过，但一般一个单一家族办公室每年的成本支出最少在1000万左右，按1%的管理费估算，10个亿的资产是比较舒服的起步标准，不然收益率损耗会比较大。

　　目前接触较多的单一家族办公室规模多在10亿-100亿之间，而诸如李嘉诚家族办公室、马云家族办公室等塔尖上的塔尖，已超出能力边界之外，遥不可及，不敢妄言。

　　牌照

　　有申请一到两块私募基金管理人牌照的，也有一块都不申请的，主要看主营业务的需要，但近两年基本都开始有牌照意识。

　　商业使命

　　虽然家族办公室常常被称为家族管家，但有一个使命却容易被大家忽视，家族办公室设立之初往往是帮助家族梳理资产，特别是已投在投项目，为家族建立并管理一个“大账本”，这其实是个“体力活”，并没有大家想象中那么高大上。

　　但其核心使命仍然是综合的财富管理，即使是子女教育，健康管理等事务型领域，本质也都是围绕着财富的使用效率及延续，并且这些非金融服务因其专业性及低频使用率，大家更习惯寻找外部专业机构进行合作。这从工商注册的名称上也可以看出，设立之初基本上都是为了财富的保值增值，然后逐步衍生出更多元的需求或服务。

　　有一部分投资公司不愿称自己为家族办公室，是认为自己仅限于投融资业务，并没有家族传承，健康管理，子女教育等方面的使命。相较于这种严谨的定义，我们平时讨论的应该算是广义上的家族办公室了。

　　但家族办公室是否就此变成了一家资产管理公司？答案并不尽然。

　　如果能做成马云的云锋金融，当然可喜可贺，但大部分实业出生的家族一代成员在投资方面并不具有优势，相反他们对纯金融资产有天然的不信任感，认为这仅仅是保持家族资产隔离安全，或者过渡期间的安排。

　　大部分的中国企业家其实一直是雄心勃勃的，他们希望通过金融的形式帮助自己找到下一个实业的方向，形成一个可控、紧密、扎实的产业，才能让他们安心。

　　这是中国企业家们天然的不安全感，只有当命运掌握在自己手里，他们才觉得踏实。

　　另一方面，现在越来越多的家族二代成员都具有金融背景，无论是学习还是工作经历，这使得他们在思维方式、战略决策，以及资源整合上都更具有金融属性，所以由实业主体向金融机构转型，也变成一种现实可行的路径。

　　2、组织形态

　　一般情况下，单一家族办公室均由某一家族成员牵头设立，并且该成员通常为家族领袖或家族产业中重要但非核心的业务负责人（核心业务负责人需要负责实业部分，金融背景是加分项，但非必要条件）。家族成员在家族办公室的角色可以理解为一般公司的董事长，负责公司的战略方向，目标设立，资金管理，协调与整个家族及外部资源的关系。

　　有了董事长，自然也需要总经理。

　　单一家族办公室的管理层除了家庭成员以外，通常还有几位核心的职业经理人。而核心职业经理人首要的条件是与家族成员的充分信任关系，这是区别于一般企业的重要一点。这种信任关系往往是通过过去一段较长的共同经历建立起来的，比如老同学，老同事，老战友等，一来双方据此可以建立深厚的革命友谊，二来在长期的观察中，家族成员可以有效地评估对方的专业能力，以及互相配合的默契程度。总结来说，这一角色的能力很重要，但更不可替代的是信任。

　　另外，还有投资经理，研究员，以及后台管理人员。根据家族办公室的投资偏好（并非该家族的投资偏好），每个投资经理或研究员在一级市场和二级市场投资领域各有分工。他们通常也是家族成员或核心职业经理人的老相识或者外部高薪聘请的专业人才。

　　3、面临的问题

　　规模与募资

　　单一家族办公室的规模通常在10-100亿之间，且不需要对外募资，这是一个舒适区，反过来也成为了瓶颈。

　　首先，在资产配置过程中，大家往往遵循分散原则，无论是10个亿还是100亿，都分散在不同的项目和管理人上，有集中投资的领域，也有分散布局的项目。

　　其次，热门的项目或者优秀的资产管理人，都会给自己设立一个不低的门槛以筛选出基石投资者，并且相关管理费也会根据投资人的资金量有不同的议价。如果是直投或者并购项目，对资金的要求就更高了。

　　再者，“董事长”的身边总有朋友或者其他家族成员希望“一起跟投”，面对这些请求，常常会很为难，不答应显得小气，答应了不仅要对资金负责，还要承担起管理责任，此时收费标准，预期管理，风险披露都变得不一样了。原本只是想安静地打理自己的财富，不曾想却被人情的洪流裹挟，滚滚向前了。

　　因此，投资过程的规模要求，连同身边的人情诉求，内外因的作用下，使得单一家族办公室常常无法真正遗世独立，如何平衡此间各种关系，也成了一个命题。

　　人才的招募与培养

　　我认为所有上述问题归结到最后，都是人才问题。

　　人才问题首先是基于成本控制。特别是创立之初，这跟所有其他商业机构一样，必须考虑投入产出比，同时存量资产规模又放在那儿，几十亿的资产是否应该由顶级的专业人才管理，还是找一个足够信任的人来管理？有能力且值得信任的人才，你又愿意用什么代价吸引他？

　　需求多元化与人才专业化的矛盾。仅投融资版块，就有现金管理，二级市场，投资并购，海外资产及税务规划等众多领域，且不说还有身份规划，子女教育，家族传承等。

　　虽说私人银行的理财师就是这些方面的全才，但他们依托的是整个机构在信用，投研，资源整合上的支持，一旦脱离了背后的支持，很多人才也会成为无本之木。因此，“总经理”（核心职业经理人）通常是全才型人才，而团队中同时也需要各领域的专才。专业型人才的合理配置是难题之二。

　　人才的培养与激励制度。单一家族办公室庞大且稳定的存量资产，是吸引很多人才的地方，但相较于一般的商业机构，机构发展的增速并不在首位。

　　舞台是否足够大？这对于很多处于事业上升期的人来说，是非常考验耐心的。

　　事实上，如果我们能认清家族办公室的定位和发展阶段，这个问题或许还有其他解，比如同样是20亿的管理规模，一个单一家族办公室的投资经理，和一个量化私募基金的投资经理，放在一起去比较职业发展和人才培养的话，这似乎就是个死胡同。

　　我们一直信奉专业的人做专业的事，那什么才是一个家族办公室的投资经理该专注的呢？

　　同时，这也是激励问题，专业人才的专业技能，在领导积极主动的战略下，获取了超额收益，理所应当有超额提成，但如果是在稳健防守的战略下，超额收益并不是主要目标，并不是每一个职业经理人都愿意等待。如何招募优秀的人才并让他们找到自己的职业定位与之一起成长，是第三个难题。

　　任何一类商业机构都有其萌芽，发展，兴盛，衰落的过程，中国特色的单一家族办公室目前还处于非常初期的阶段，大家都在摸索中前行，很难有先例可循，今天起个头，抛砖引玉，希望有机会能接触更多的范例，进行更深入的探讨。